管理的一些内容和误区(二) | 分享会记录

前两天听了炯爷(链家高级产品总监)关于产品团队管理的分享,有些内容很有感触,也在一定程度上解决了自己一直以来的部分困惑,简单做个分享记录,温故知新。

虽然自己之前带过20多人的产品团队,但其实对于团队和管理的思考是比较欠缺的。首先,什么是团队。从管理者的角度看,团队是公司基于业务目标分配给管理者的杠杆

  • 团队规模是根据业务目标而定,不要揽权,或者将几个不相关的产品线揉合在一起;所以团队规模对于管理者来讲,是动态变化的,可能一开始带领大团队,后面基于目标的变化,团队规模也会相应调整,因此管理者要聚焦的业务目标的达成;
  • 团队是一种资源配置,任期内管理者有团队的决策权,但团队成员是公司的员工;
  • 管理者是基于专业能力、业绩产出优秀、且跟目标有匹配度而诞生的人,因此最好给予一定的观察期,切勿拔苗助长,京东也有“七上八下”的规则,除了是形容7个人的团队规模外,还有一层含义是要达到七成成熟以上再给予机会;
  • 杠杆的作用是放大业绩产出,杠杆小、管理应用不当、个人能力不足等,都无法达成目标;

其次,管理是全新的技能树

领域专家、企业经营者、团队管理者等各种不同角色中,能力是相互独立的,彼此之间的能力交集其实是业务。因此对业务的了解是很基础的要求,没有纯“管理”的职业经理人。成为管理者之后,要正确认识和推动自己角色的变化。

炯爷举了个例子,就像是在球队里,每个球员就是团队里的产品经理,每个人要负责踢好自己的位置,并且不断自我成长;而队长则是团队里的最强战力,哪里出了问题要能及时补位,引领团队的方向和打法,队长除了要更快速自我成长外,还要能激励团队和逐步建立和加强自己的影响力,类似某个条线的产品负责人;教练则是整个团队的管理者,负责战术/战略落地,研究怎样才能取得最后的胜利,并且还要包含队员的选育和团队持续成长。在这个角色链条上,其实还有一种角色,叫“下注人”,这也是很多管理者容易犯的错误。

“下注人”是赌球者,只追求个人利益最大化,虽然相同的是都要关注比赛结果,但行为和心态上,跟管理者的差异是非常大的。下注者只关注自己的目标是否达成,而不关注过程,因此如果有一些能达成最终短期结果、但对团队造成伤害、或触碰红线的事情,下注人也倾向于去做,这本质上是一种非常短视的人。

最后,管理者要打造能持续打胜仗的团队

整个打造过程依赖相互信任的基础,以及相应的机制保障,最后相互成就。

第二部分的分享,是关于团队的选用育留

选:要清楚自己的团队要什么样的人,具象化出来;招聘现有团队平均线以上的人才;日常持续招聘,淘汰不合格的人;要在天晴的时候修葺屋顶。

用:用是一个持续的过程,盘人的时候可以借用九宫格人才盘点,盘事的时候使用OKR;识别不是目标,改进才是。

育:实践的机会最宝贵;要有意识培养自己的backup,例如京东就要求管理者在一年内有意识培养接班人;在工作中成长和学习;定期分享很有意义,可以聚焦业务知识分享、项目复盘等,跟大家相关,让大家觉得有成长。

留:直面人才流失,社会人才流动的正向规划;同时要定期做团队诊断,促进内部流动和活水。

最后炯爷分享了通过机制来解决管理问题的一些经验

产品团队中,从业务专家到方向负责人,管幅在5人左右,更加关注目标达成和项目把控;从方向负责人到部门经理,管幅在10-20人左右,更加关注目标设定和绩效管理(是否达到部门经理级别,判断往往看部门绩效是否可以自我拟定,直接对此负责);从部门经理到中心总监,管幅在50人左右,更加关注方向规划和组织建设。

从业务专家到方向负责人:

  1. Case1,新手管理者,管理更年长/更资深的产品,要自信,并且干掉野狗,识别野马;
  2. Case2,社恐型管理者,要避免鸵鸟式分工,设定清晰目标并定期汇报。

从方向负责人到部门经理:

  1. Case3,做团队的保护伞,共同面对,磨炼与成长;
  2. Case4,信息流转,推动信息流通,懂得过滤和加工,并且建立机制保证信息上传下达,例如全员月会、里程碑邮件等。

从部门经理到中心总监:

  1. Case5,要深度懂业务,不懂业务无法决策,只有靠谱是不够的,同时要清楚自我认知和老板认知;
  2. Case6,多职能团队的管理,要把精力分配在重要但不懂的方向上,力出一孔,可以通过项目制的方式进行管理,用OKR+绩效+述职的机制进行保障。

管理的过程,要靠价值观和机制持久驱动,比管事的过程更加心累,但也能收获更加持久的成就感。

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