前两天听了炯爷（链家高级产品总监）关于产品团队管理的分享，有些内容很有感触，也在一定程度上解决了自己一直以来的部分困惑，简单做个分享记录，温故知新。
虽然自己之前带过20多人的产品团队，但其实对于团队和管理的思考是比较欠缺的。首先，什么是团队。从管理者的角度看，团队是公司基于业务目标分配给管理者的杠杆。
- 团队规模是根据业务目标而定，不要揽权，或者将几个不相关的产品线揉合在一起；所以团队规模对于管理者来讲，是动态变化的，可能一开始带领大团队，后面基于目标的变化，团队规模也会相应调整，因此管理者要聚焦的业务目标的达成；
- 团队是一种资源配置，任期内管理者有团队的决策权，但团队成员是公司的员工；
- 管理者是基于专业能力、业绩产出优秀、且跟目标有匹配度而诞生的人，因此最好给予一定的观察期，切勿拔苗助长，京东也有“七上八下”的规则，除了是形容7个人的团队规模外，还有一层含义是要达到七成成熟以上再给予机会；
- 杠杆的作用是放大业绩产出，杠杆小、管理应用不当、个人能力不足等，都无法达成目标；
其次，管理是全新的技能树。
领域专家、企业经营者、团队管理者等各种不同角色中，能力是相互独立的，彼此之间的能力交集其实是业务。因此对业务的了解是很基础的要求，没有纯“管理”的职业经理人。成为管理者之后，要正确认识和推动自己角色的变化。
炯爷举了个例子，就像是在球队里，每个球员就是团队里的产品经理，每个人要负责踢好自己的位置，并且不断自我成长；而队长则是团队里的最强战力，哪里出了问题要能及时补位，引领团队的方向和打法，队长除了要更快速自我成长外，还要能激励团队和逐步建立和加强自己的影响力，类似某个条线的产品负责人；教练则是整个团队的管理者，负责战术/战略落地，研究怎样才能取得最后的胜利，并且还要包含队员的选育和团队持续成长。在这个角色链条上，其实还有一种角色，叫“下注人”，这也是很多管理者容易犯的错误。
“下注人”是赌球者，只追求个人利益最大化，虽然相同的是都要关注比赛结果，但行为和心态上，跟管理者的差异是非常大的。下注者只关注自己的目标是否达成，而不关注过程，因此如果有一些能达成最终短期结果、但对团队造成伤害、或触碰红线的事情，下注人也倾向于去做，这本质上是一种非常短视的人。
最后，管理者要打造能持续打胜仗的团队。
整个打造过程依赖相互信任的基础，以及相应的机制保障，最后相互成就。
第二部分的分享，是关于团队的选用育留
选：要清楚自己的团队要什么样的人，具象化出来；招聘现有团队平均线以上的人才；日常持续招聘，淘汰不合格的人；要在天晴的时候修葺屋顶。
用：用是一个持续的过程，盘人的时候可以借用九宫格人才盘点，盘事的时候使用OKR；识别不是目标，改进才是。
育：实践的机会最宝贵；要有意识培养自己的backup，例如京东就要求管理者在一年内有意识培养接班人；在工作中成长和学习；定期分享很有意义，可以聚焦业务知识分享、项目复盘等，跟大家相关，让大家觉得有成长。
留：直面人才流失，社会人才流动的正向规划；同时要定期做团队诊断，促进内部流动和活水。
最后炯爷分享了通过机制来解决管理问题的一些经验。
产品团队中，从业务专家到方向负责人，管幅在5人左右，更加关注目标达成和项目把控；从方向负责人到部门经理，管幅在10-20人左右，更加关注目标设定和绩效管理（是否达到部门经理级别，判断往往看部门绩效是否可以自我拟定，直接对此负责）；从部门经理到中心总监，管幅在50人左右，更加关注方向规划和组织建设。
从业务专家到方向负责人：
- Case1，新手管理者，管理更年长/更资深的产品，要自信，并且干掉野狗，识别野马；
- Case2，社恐型管理者，要避免鸵鸟式分工，设定清晰目标并定期汇报。
从方向负责人到部门经理：
- Case3，做团队的保护伞，共同面对，磨炼与成长；
- Case4，信息流转，推动信息流通，懂得过滤和加工，并且建立机制保证信息上传下达，例如全员月会、里程碑邮件等。
从部门经理到中心总监：
- Case5，要深度懂业务，不懂业务无法决策，只有靠谱是不够的，同时要清楚自我认知和老板认知；
- Case6，多职能团队的管理，要把精力分配在重要但不懂的方向上，力出一孔，可以通过项目制的方式进行管理，用OKR+绩效+述职的机制进行保障。
管理的过程，要靠价值观和机制持久驱动，比管事的过程更加心累，但也能收获更加持久的成就感。