OKR工作法，之前都有接触过，但整体了解不够深入，这次系统看看相关书籍，全面学习和梳理下。
确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
《OKR工作法》一书，整体用一个创业例子引出，如果团队出了问题，再多的钱也没有用，强调整个团队要聚焦到核心目标的重要性。
一、什么是OKR？
O：objectives，目标；KR：Key Results，关键结果。很多公司用OKR确保团队聚焦到重要目标上，每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。
在实施OKR前，要先明确企业的使命（我们通过什么样的价值主张，在什么领域或行业，改善XX/减少XX），所以，OKR是自上而下关联的，公司应该设定公司的OKR，然后每个下级部门思考设定自己的OKR，由公司战略一层层向下拆解；同时也是自下而上的，所有的OKR制定和实施，都是相关团队整体参与和制定。自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。
目标是用来明确方向，关键结果则是用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上；目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。
设定O-目标要遵循3个基本原则：
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心，描述上可以使用团队的语言，例如“拿下”、“干掉”的字眼，而不仅仅是一个数字。
原则2：目标要有时间期限，例如一个月或者一个季度就可以完成，如果战线拉太长，那目标可能是一个战略或者使命了。
原则3：由独立的团队来执行目标，目标必须真正属于你的团队，不能有任何归咎其他部门的借口。
一些好的目标，例如“拿下XXX的咖啡直销零售市场”、“推出一个很棒的MVP”、“改变XX地区的优惠券使用习惯”、“完成一轮融资”等，不太好的反面例子有“销售额提升30%”、“用户增长1倍”、“XX系列产品收入增加到500万美元”，因为这几个“目标”更像是关键结果！
设定KR-关键结果的基本原则：
原则1：关键结果需要量化，可以通过“如何确定目标是否达成”来确立KR。
原则2：数量上可以是1到多个，通常设定为3个。
原则3：实现关键结果比较困难，但并非不可能，因此设定关键结果时要有一定的挑战性。可以设置一个信心指数，5/10表示有50%的把握达成目标；用1/10表示“一点戏都没有”；用10/10表示“这个能轻松搞定”。要推动团队意识到我们正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成、或者很轻易就能完成的事情。
二、讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
要和团队成员讨论关键成果，并且砍掉与关键结果无关的业务。清除团队的“害群之马”，让所有人承担自己的责任，同时要关注截止时间。
这部分还讲了一个很核心的内容，就是对于关键目标，一定要聚焦，一次设定过多目标，等于什么目标都没有设定。书中举例设定目标过多，连老板都没记全，更别指望团队成员对此能够牢记，这样会导致最后大家对目标是什么都忘了，并且对于关键目标，要每周盘点指标完成的进展。
其中，OKR可以用四象限表格进行实施管理。
右上象限：制定目标，并列出衡量目标的关键结果，让整个团队清楚是在为了什么目标在努力和奋斗，也有利于目标的聚焦。
右下象限：会影响关键结果的其他指标，需要同步进行关注，这些状态指标是完成OKR的保障。
左上象限：本周需要重点做的3-5件事，可以有效推进实现OKR（达成目标而必须去做的事情），Plan1即是必须要做的，Plan2是应该做的，有时间可以处理的，这些内容要跟整个团队共享，要认真思考团队是否把时间花费在对OKR有用的事情上。
左下象限：推进计划，未来一个月内需要推进的重要事情，每周review。
三、影响目标达成的5个关键因素
无法达成目标的5个关键因素，主要有：
1）没有给目标设置优先级；如果所有事情都同等重要，就意味着他们都同等不重要，所以目标一定要有优先级，并且足够聚焦。
2）缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。周一承担责任，周五庆祝成果。周一会议上所有人都要明确并且承担好各自的责任，再通过每周OKR状态邮件及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，要保证目标时刻都在大家心里，并贯穿团队成员所有的工作。
3）没有做好计划。要有承担-庆祝-盘点的定期review计划，确保是在目标的主路径上。
4）没有把时间花在重要的事情上，经常半路捡金苹果。要明白重要的事情通常不紧急，紧急的事通常不重要。
5）轻易放弃。最常见的失败是没有坚持跟进目标，到最后review的时候，才惊讶地发现所有事情没有任何进展。但同时也要做好失败的准备，OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力，对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面。
四、OKR使用的三个大场景
场景1：如何开季度OKR会议/OKR会议的一些核心步骤
1）控制参加会议人数，由CEO发起，高级管理人员参加，全程禁止手机和电脑；
2）会议开始前全体员工征询意见，留出思考窗口（一天足够），不要因此而放慢节奏；
3）找一个顾问/部门经理收集并提出最受欢迎的建议；
4）会议时长控制4.5h，两小时一个环节，30min休息；
5）环节1，高管准备1-2个目标带到会议上，先把员工最认同的目标写到便利贴，高管再补充他们目标，过程中把类似目标整合到一起，可以按照讨论-辩论-争论-投票排序-做决定的流程，将目标控制在3个；
6）环节2，动员所有参会人员自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标，并有序进行分类，先讨论完成衡量指标，再讨论具体的数值（目标非常难的时候，有必要集中讨论具体的值），并设置信心指数，如有任何疑问当场提出讨论，避免在季度中途反复争论。
7）最后用5分钟确认最终的OKR，不断调整，直到满意为止。“这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？”、“设置的关键结果有意义吗？”、“它们很难实现吗？”、“团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？”……
最后，要向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解，同时还可以包含对上个季度的OKR总结，指出上季度的成果。团队最晚要能在2周内设置好所有OKR。
场景2：使用OKR改进周报
1）把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR提醒每个人，为什么要做现在做的这些事情。标注信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正。
2）列出上周的优先任务，并标注完成情况。对于没有完成的工作，简短解释原因，目的让团队清楚是什么阻止了团队前进。
3）列出下周的优先事项。只需要列出三个重要事项，描述要全面，围绕着具体可执行的步骤，不能笼统模糊。如有必要也可以添加几个次要事项。
4）列出风险和阻碍。列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情，以及你识别到可能阻止你完成任务的事情，提前预警寻找更多、更好的解决办法。
5）备注。未包含在上述类别的内容，但又希望添加上去的，备注要简洁、及时和有效。
个人周报示例
- 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值
- 关键结果：客户重复订购率85%（6/10）
- 关键结果：20%的重复订购客户能自助完成重复订购（5/10）
- 关键结果：完成25万美元的交易额（1/4）
- 【本周关注任务】
- P1：和TLM Foods签订合约 / 没完成，但是有额外的订单惊喜
- P1：完成订单系统的需求文档
- P1：三个销售候选人的面试 / 没完成，换一个招聘渠道，尝试沟通下
- P2：完成客服的岗位描述 / 完成
- 【下周】
- P1：与TML Foods达成交易
- P1：给XXX发送录用通知书
- P1：可用性测试，发现和解决自助下单系统的关键问题
- 【备注】
- XXXXXX
场景3：避开OKR常见的坑
- 设置了多个目标。
- 设置的OKR周期过短，一周或者一个月。如果一个目标能在一周内完成，最多算是一个任务而已。
- 用绩效指标来驱动目标的完成。目标本身是需要鼓舞人心的，不是简单的数值。
- 没有设置信心指数。OKR是鼓励团队挑战目标，所以要了解团队最真实的能力。
- 没有追踪信息指数的变化。如果信心指数在5停留很久了，要主动询问团队成员是否需要帮助。
- 把周一的会议当成汇报例会，而不是谈话。
- 周五过于严肃。要鼓励团队已经达到的成果并做好复盘。
整体来讲，《OKR工作法》相对较为初级，属于方法论入门级别内容，里面实操部分也比较少，例如没有提到OKR和KPI的差异和应用场景，没有拆细讲解KR设置的标准，没有细分挑战性OKR和承诺型OKR，也没有进一步提供一些工具来辅助更好地落地，还是需要再读多几本相关书籍来完善这部分的知识体系和框架，也需要在后续的工作中积极投入实践。朋友推荐《这就是OKR》也不错，已下单……