《OKR工作法》读书笔记

OKR工作法,之前都有接触过,但整体了解不够深入,这次系统看看相关书籍,全面学习和梳理下。

确定目标,确保团队聚焦到重要目标上

《OKR工作法》一书,整体用一个创业例子引出,如果团队出了问题,再多的钱也没有用,强调整个团队要聚焦到核心目标的重要性。

一、什么是OKR?

O:objectives,目标;KR:Key Results,关键结果。很多公司用OKR确保团队聚焦到重要目标上,每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标,同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成。

在实施OKR前,要先明确企业的使命(我们通过什么样的价值主张,在什么领域或行业,改善XX/减少XX),所以,OKR是自上而下关联的,公司应该设定公司的OKR,然后每个下级部门思考设定自己的OKR,由公司战略一层层向下拆解;同时也是自下而上的,所有的OKR制定和实施,都是相关团队整体参与和制定。自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分。

目标是用来明确方向,关键结果则是用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上;目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度,关键结果用来判定到期时目标是否达成。

设定O-目标要遵循3个基本原则:

原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心,描述上可以使用团队的语言,例如“拿下”、“干掉”的字眼,而不仅仅是一个数字。

原则2:目标要有时间期限,例如一个月或者一个季度就可以完成,如果战线拉太长,那目标可能是一个战略或者使命了。

原则3:由独立的团队来执行目标,目标必须真正属于你的团队,不能有任何归咎其他部门的借口。

一些好的目标,例如“拿下XXX的咖啡直销零售市场”、“推出一个很棒的MVP”、“改变XX地区的优惠券使用习惯”、“完成一轮融资”等,不太好的反面例子有“销售额提升30%”、“用户增长1倍”、“XX系列产品收入增加到500万美元”,因为这几个“目标”更像是关键结果!

设定KR-关键结果的基本原则:

原则1:关键结果需要量化,可以通过“如何确定目标是否达成”来确立KR。

原则2:数量上可以是1到多个,通常设定为3个。

原则3:实现关键结果比较困难,但并非不可能,因此设定关键结果时要有一定的挑战性。可以设置一个信心指数,5/10表示有50%的把握达成目标;用1/10表示“一点戏都没有”;用10/10表示“这个能轻松搞定”。要推动团队意识到我们正在做一件有挑战的事情,而不是不可能完成、或者很轻易就能完成的事情。

二、讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题

要和团队成员讨论关键成果,并且砍掉与关键结果无关的业务。清除团队的“害群之马”,让所有人承担自己的责任,同时要关注截止时间。

这部分还讲了一个很核心的内容,就是对于关键目标,一定要聚焦,一次设定过多目标,等于什么目标都没有设定。书中举例设定目标过多,连老板都没记全,更别指望团队成员对此能够牢记,这样会导致最后大家对目标是什么都忘了,并且对于关键目标,要每周盘点指标完成的进展。

其中,OKR可以用四象限表格进行实施管理。

右上象限:制定目标,并列出衡量目标的关键结果,让整个团队清楚是在为了什么目标在努力和奋斗,也有利于目标的聚焦。

右下象限:会影响关键结果的其他指标,需要同步进行关注,这些状态指标是完成OKR的保障。

左上象限:本周需要重点做的3-5件事,可以有效推进实现OKR(达成目标而必须去做的事情),Plan1即是必须要做的,Plan2是应该做的,有时间可以处理的,这些内容要跟整个团队共享,要认真思考团队是否把时间花费在对OKR有用的事情上。

左下象限:推进计划,未来一个月内需要推进的重要事情,每周review。

三、影响目标达成的5个关键因素

无法达成目标的5个关键因素,主要有:

1)没有给目标设置优先级;如果所有事情都同等重要,就意味着他们都同等不重要,所以目标一定要有优先级,并且足够聚焦。

2)缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标。周一承担责任,周五庆祝成果。周一会议上所有人都要明确并且承担好各自的责任,再通过每周OKR状态邮件及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标,要保证目标时刻都在大家心里,并贯穿团队成员所有的工作。

3)没有做好计划。要有承担-庆祝-盘点的定期review计划,确保是在目标的主路径上。

4)没有把时间花在重要的事情上,经常半路捡金苹果。要明白重要的事情通常不紧急,紧急的事通常不重要。

5)轻易放弃。最常见的失败是没有坚持跟进目标,到最后review的时候,才惊讶地发现所有事情没有任何进展。但同时也要做好失败的准备,OKR的意义不仅在于完成目标,更重要的是它能挖掘团队真正的能力,对于有挑战的目标,失败其实也有积极的一面。

四、OKR使用的三个大场景

场景1:如何开季度OKR会议/OKR会议的一些核心步骤

1)控制参加会议人数,由CEO发起,高级管理人员参加,全程禁止手机和电脑;

2)会议开始前全体员工征询意见,留出思考窗口(一天足够),不要因此而放慢节奏;

3)找一个顾问/部门经理收集并提出最受欢迎的建议;

4)会议时长控制4.5h,两小时一个环节,30min休息;

5)环节1,高管准备1-2个目标带到会议上,先把员工最认同的目标写到便利贴,高管再补充他们目标,过程中把类似目标整合到一起,可以按照讨论-辩论-争论-投票排序-做决定的流程,将目标控制在3个;

6)环节2,动员所有参会人员自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标,并有序进行分类,先讨论完成衡量指标,再讨论具体的数值(目标非常难的时候,有必要集中讨论具体的值),并设置信心指数,如有任何疑问当场提出讨论,避免在季度中途反复争论。

7)最后用5分钟确认最终的OKR,不断调整,直到满意为止。“这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗?”、“设置的关键结果有意义吗?”、“它们很难实现吗?”、“团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗?”……

最后,要向全员解释这个季度的OKR是什么,为什么是这样设置的,然后对其中几个进行示范性的任务拆解,同时还可以包含对上个季度的OKR总结,指出上季度的成果。团队最晚要能在2周内设置好所有OKR。

场景2:使用OKR改进周报

1)把团队的OKR作为开始,并标注完成目标的信心指数。列出OKR提醒每个人,为什么要做现在做的这些事情。标注信心指数可以帮助团队跟踪进度,如果出现问题也能及时更正。

2)列出上周的优先任务,并标注完成情况。对于没有完成的工作,简短解释原因,目的让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3)列出下周的优先事项。只需要列出三个重要事项,描述要全面,围绕着具体可执行的步骤,不能笼统模糊。如有必要也可以添加几个次要事项。

4)列出风险和阻碍。列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情,以及你识别到可能阻止你完成任务的事情,提前预警寻找更多、更好的解决办法。

5)备注。未包含在上述类别的内容,但又希望添加上去的,备注要简洁、及时和有效。

个人周报示例

  • 目标:向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值
  • 关键结果:客户重复订购率85%(6/10)
  • 关键结果:20%的重复订购客户能自助完成重复订购(5/10)
  • 关键结果:完成25万美元的交易额(1/4)
  • 【本周关注任务】
  • P1:和TLM Foods签订合约 / 没完成,但是有额外的订单惊喜
  • P1:完成订单系统的需求文档
  • P1:三个销售候选人的面试 / 没完成,换一个招聘渠道,尝试沟通下
  • P2:完成客服的岗位描述 / 完成
  • 【下周】
  • P1:与TML Foods达成交易
  • P1:给XXX发送录用通知书
  • P1:可用性测试,发现和解决自助下单系统的关键问题
  • 【备注】
  • XXXXXX

场景3:避开OKR常见的坑

  • 设置了多个目标。
  • 设置的OKR周期过短,一周或者一个月。如果一个目标能在一周内完成,最多算是一个任务而已。
  • 用绩效指标来驱动目标的完成。目标本身是需要鼓舞人心的,不是简单的数值。
  • 没有设置信心指数。OKR是鼓励团队挑战目标,所以要了解团队最真实的能力。
  • 没有追踪信息指数的变化。如果信心指数在5停留很久了,要主动询问团队成员是否需要帮助。
  • 把周一的会议当成汇报例会,而不是谈话。
  • 周五过于严肃。要鼓励团队已经达到的成果并做好复盘。

整体来讲,《OKR工作法》相对较为初级,属于方法论入门级别内容,里面实操部分也比较少,例如没有提到OKR和KPI的差异和应用场景,没有拆细讲解KR设置的标准,没有细分挑战性OKR和承诺型OKR,也没有进一步提供一些工具来辅助更好地落地,还是需要再读多几本相关书籍来完善这部分的知识体系和框架,也需要在后续的工作中积极投入实践。朋友推荐《这就是OKR》也不错,已下单……

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